ตอนที่ 3 P-PAC กับการบริหารทรัพยากรบุคคล
เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ซีพี ออลล์ฯ ของเรา ได้ทดลองโครงการ “ศูนย์อพยพ” ซึ่งเป็นโครงการสำหรับช่วยค้นหาศักยภาพในตัวของพนักงาน เนื่องจากพนักงานบางคนอาจทำงานในหน้าที่ หรือสายงานที่ตนไม่ถนัด ทำให้ทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ จึงขอให้ผู้บังคับบัญชาแต่ละหน่วยงาน เป็นคนส่งรายชื่อพนักงานในหน่วยที่เห็นควรส่งเข้า “ศูนย์อพยพ” นี้ โดยมีข้อแม้ว่าผู้บังคับบัญชาต้องไปคุยกับตัวพนักงานเองก่อนที่จะส่งรายชื่อ
ครั้งแรกที่ประกาศโครงการ “ศูนย์อพยพ” นี้ออกไป ก็มีเสียงสะท้อนกลับมามากมาย ทั้งเสียงสนับสนุน และเสียงคัดค้าน ฝ่ายหนึ่งเห็นว่าเหมาะสม ควรทำตั้งนานแล้ว อีกฝ่ายเห็นต่างว่าเป็นการบั่นทอนกำลังใจของพนักงาน แต่เมื่อพิจารณาประโยชน์ของส่วนรวม ทั้งต่อองค์กร และตัวพนักงานเองแล้ว มีผลดีมากกว่าผลเสีย ฝ่ายพนักงานได้รู้จักตนเองมากขึ้น ฝ่ายองค์กรก็ได้พนักงานอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงศักยภาพได้เต็มที่ แต่เดิมในหน่วยงานต่าง ๆ มักจะมีบุคคลประเภท “มนุษย์เจ้าปัญหา” ที่ทำลายบรรยากาศการทำงานของทีมสร้างความอึดอัดใจให้แก่ผู้บังคับบัญชาที่ไม่รู้ว่าจะพัฒนา หรือจัดการ “มนุษย์เจ้าปัญหา” เหล่านี้ได้อย่างไร หัวหน้าบางคนพยายามเก็บซุกซ่อนไว้ใต้พรม บางคนก็โยนเผือกร้อนไปให้หน่วยงานอื่น องค์กรก็ต้องแบกภาระค่าใช้จ่ายสูญเสียทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์ แต่เมื่อมี P-PAC เป็นเครื่องมือวัดศักยภาพอ้างอิงได้ด้วยหลักวิชาการ ทำให้สามารถสะสางปัญหาเหล่านี้ได้ง่ายขึ้น
ในกรณีที่ผู้บังคับบัญชามีความเห็นว่าพนักงานคนใดทำงานช้ามาก ๆ ผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจตามเป้าหมายของหน่วยงาน หรือบุคคลใดที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับคนอื่นได้เลย ทำให้เกิดปัญหาความขัดแย้งในหน่วยงาน หรือกระทบต่อกระบวนการทำงานในลำดับถัดไป ก็จะส่งพนักงานผู้นั้นเข้าสู่ศูนย์อพยพ จากนั้น P-PAC จะช่วยวิเคราะห์ลายผิวของพนักงานคนดังกล่าวเพื่อจะทราบว่าปัญหาในการทำงานเกิดจากสาเหตุใด และหาวิธีพัฒนาพนักงานผู้นั้นตามความเหมาะสมต่อไป
ตัวอย่างแรกของ “ศูนย์อพยพ” ก็คือมีพนักงานผู้หนึ่งไม่ถนัดการทำงานในบรรยากาศที่เร่งรีบ ยิ่งเวลาถูกหัวหน้าตามงานบ่อยยิ่งประหม่าตื่นตระหนก ทำให้เกิดความผิดพลาดมากขึ้น ปัญหาของเขาไม่ได้เกิดจากทัศนคติ หรือทักษะความสามารถ หากมีการปรับลักษณะงาน และสภาพแวดล้อม น่าจะช่วยให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานได้ดียิ่งขึ้น และเป็นความโชคดีของพนักงานในกลุ่มซีพี ออลล์ฯ เนื่องจากมีหน่วยงานหลากหลายหน้าที่ สามารถส่งพนักงานไปทดลองงานในตำแหน่งอื่นได้ จากนั้นก็คอยติดตามผลโดยกำหนดระยะเวลาทดลองงานไว้ระยะหนึ่งให้พนักงานได้ปรับตัวในหน่วยงานใหม่ และจะให้หัวหน้าใหม่เป็นคนประเมินพนักงานอีกครั้ง เพื่อวัดผลว่าตัวพนักงานเองหลังจากที่ได้รับคำปรึกษาแล้ว สามารถปรับปรุงตัวเองได้มากน้อยเพียงใด
บางครั้งปัญหาก็ไม่ได้เกิดจากทักษะเพียงอย่างเดียว กรณีศึกษาที่สองของ “ศูนย์อพยพ” เราพบว่าแนวโน้มปัญหาของคู่กรณี น่าจะเกิดจากวิธีการทำงานที่แตกต่างกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องในขณะที่หัวหน้ามีสไตล์การทำงานเน้นกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน ทุกอย่างต้องมีข้อมูลหลักฐานอ้างอิง และติดตามลงรายละเอียดทุกขั้นตอน แต่ลูกน้องกลับทำงานแบบฟรีสไตล์เพื่อบรรลุผลลัพธ์ ชอบทำงานด้วยความอิสระ ซึ่งอาจจะเหมาะในบางฟังก์ชั่นแต่ไม่ได้เหมาะสำหรับงานทุกประเภท “ศูนย์อพยพ” จึงได้จัดหาตำแหน่งหน้าที่ตามความเหมาะสมให้แก่พนักงานผู้นี้ และคอยติดตามเฝ้าดูผลงานอย่างใกล้ชิด
พนักงานกลุ่มแรกที่ถูกส่งเข้าไปอยู่ใน “ศูนย์อพยพ” มีจำนวน 8 คน ในขณะที่เขียนบทความนี้มีอยู่ 3 คนได้รับโอกาสทดลองงานกับผู้บังคับบัญชาคนใหม่ในหน่วยงานใหม่ที่มีลักษณะงานสอดคล้องกับพื้นฐานศักยภาพ และอุปนิสัยของพวกเขามากขึ้น
พวกเขาดูมีความสุขกว่าเดิมที่ได้ค้นพบสิ่งที่เหมาะสมกับตัวเองต่างจากช่วงแรกที่ห่อเหี่ยวหดหู่เมื่อรู้ว่าถูกคัดเลือกให้ไปอยู่ “ศูนย์อพยพ” เพราะนึกว่าคงจะหมดอนาคตเสียแล้ว แต่เหตุการณ์กลับตรงกันข้าม พวกเขาได้รู้จักหนทางใหม่ที่สดใสกว่าเก่า หลังจากที่เดินหลงทางมาเกือบครึ่งค่อนชีวิต พวกเขาขอบคุณ “ศูนย์อพยพ” ขอบคุณบริษัทที่ให้โอกาสพวกเขาอยู่ตลอดเวลา แม้ในช่วงที่คนบางคนอาจจะเห็นว่า พวกเขาไม่มีคุณค่าใดๆ สำหรับองค์กรอีกต่อไปแล้ว
